La estandarización de procesos

La estandarización de procesos

La primera revolución industrial 1760-1840 vino propiciada por la máquina de vapor, invento del ingeniero escocés James Watt, que ayudó a sustituir en parte, el uso de la energía humana y animal. La Segunda, del 1870-1914 incrementó los niveles de desarrollo y está asociada esencialmente al uso de nuevos combustibles o fuentes energéticas, como la electricidad. La tercera se sitúa ya a mediados del siglo pasado y viene caracterizada por la sistematización de los automatismos en los procesos industriales para lo que la incipiente “computación” jugó un papel esencial.

Son muchos los pensadores que consideran que vivimos en la actualidad inmersos en una nueva revolución industrial, la cuarta, caracterizada por la incorporación sucesiva e imparable de las tecnologías de la información y la comunicación a la cadena de valor lo que ha redundado clarísimamente en la mejora de los procesos, haciéndonos llegar a la denominada Industria 4.0. Esta nueva evolución está marcada por la aparición de nuevas tecnologías como la robótica, la analítica, la inteligencia artificial, las tecnologías cognitivas, la nanotecnología y el Internet of Things entre otras.

Para sacar más rendimiento a esta nueva realidad, todavía se vuelve más importante realizar la estandarización de procesos. La estandarización de trabajos consiste en seleccionar las mejores prácticas, lo que cada operario hace bien o lo que se comprueba que obtiene los mejores resultados para definir una metodología de trabajo, que todos los trabajadores deben seguir. Sus ventajas se pueden resumir en:

  1. Asegura que el trabajo se realiza de la mejor manera posible
  2. Ahorro en formación (tiempo y dinero)
  3. Aumenta la satisfacción del cliente
  4. Hace que responder al cambio externo sea más fácil y rápido.
  5. Hace que las mejoras se implementen de una manera más sencilla y rápida
  6. Aumenta la previsión de los resultados, ya que hace que el trabajo sea medible
  7. Mejora la calidad y reduce errores y desperdicios
  8. Favorece el compromiso de los empleados y aumenta su confianza
  9. Impulsa una cultura de liderazgo y mejora continua
  10. Consigue que todas las partes interesadas trabajen en conseguir los mismos objetivos
  11. En caso de error, no se culpará al trabajador, sino al sistema
  12. Facilita la resolución de problemas.

La estandarización de trabajos se realiza en base a tres conceptos clave:

  1. Takt time, que es el ritmo a la cual los productos deben entregarse de acuerdo a la demanda del cliente.
  2. La secuencia de tareas que un operador debe realizar para llevar a cabo un proceso, dentro de un tiempo de ciclo.
  3. El inventario estándar, incluyendo las unidades en las máquinas, que se necesitan para no tener problemas de paradas en la producción.

Bajo estos tres conceptos, se crea la mejor metodología a seguir en ese momento, con el fin de aprovechar al máximo todos los recursos disponibles.

Se recopilan y se registran todos los datos necesarios, que se supervisan por ingenieros y jefes de equipo, para diseñar el proceso ideal. Los operarios también colaboran para proponer mejoras en sus puestos trabajos, que serán tenidas en cuenta para incluirlas en la metodología estándar.

Para terminar, os dejo con la mítica y simpática frase de uno de los precursores de la estandarización Henry Ford “Un cliente puede tener su automóvil del color que desee, siempre y cuando desee que sea negro”.

¿Qué es un KPI y para qué sirve?

¿Qué es un KPI y para qué sirve?

El término KPI, siglas en inglés, de Key Performance Indicator, cuyo significado en castellano vendría a ser Indicador Clave de Desempeño o Medidor de Desempeño, hace referencia a una serie de métricas que se utilizan para sintetizar la información sobre la eficacia y productividad de las acciones que se lleven a cabo en una empresa con el fin de poder tomar decisiones y determinar aquellas que han sido más efectivas, a la hora de cumplir con los objetivos marcados en un proceso o proyecto concreto.

Los KPI también son conocidos como indicadores de calidad o indicadores clave de negocio que pueden ser utilizados y aplicables en cualquier área de negocio y sector productivo.

En un entorno tan cambiante como es el actual, es necesario comparar periódicamente los resultados que estamos obteniendo con los objetivos fijados. No hay herramientas más potentes para un directivo que los KPI. Son la base del management actual, ya que nos permitirá averiguar si vamos por buen camino o si existen desviaciones negativas. Si no estamos obteniendo los resultados esperados, los KPIs nos permitirán darnos cuenta y poder reaccionar a tiempo. Los KPI siempre han estado allí, otra cosa muy distinta es si los hemos descubierto o, si conociéndolos, no se han aprovechado.

Lo que no se puede medir no se puede controlar; lo que no se puede controlar no se puede gestionar; lo que no se puede gestionar no se puede mejorar.

Para ayudarte a entender mejor que es un KPI, a continuación puedes ver sus características básicas:
• Medible: anteriormente he mencionado que los KPIs son métricas, por tanto su principal característica es que son medibles en unidades.
• Cuantificable: si se puede medir, se puede cuantificar. Por ejemplo si hablamos de unidades monetaria las cuantificaríamos en € o $, por ejemplo. También existen muchos indicadores de gestión que se miden en porcentaje.
• Específico: se debe centrar en un único aspecto a medir, han de ser concretos.
• Temporal: debe poder medirse en el tiempo. Por ejemplo podemos querer medir a diario, de forma semanal, mensual o anual.
• Relevante: el propio término hace referencia a esta característica “indicadores clave de gestión”. Únicamente sirven aquellos factores que sean relevantes para nuestra empresa.

Además de otras características más técnicas como:
• El director general y el equipo directivo de la empresa son quienes actúan en función de los KPI. Estos directivos toman decisiones y hacen preguntas a sus equipos a partir de los mismos.
• Los KPI exigen un claro compromiso y responsabilidad, tanto de directivos como de cargos intermedios o incluso de otros profesionales sin subordinado.
• Los KPI siempre promueven acciones que supongan un impacto positivo en el desempeño de la empresa. Hay que evitar situaciones en las que una métrica mal definida provoque comportamientos disfuncionales en la organización.

Un ejemplo de KPI
Vamos a pensar en una empresa de mensajería que tenga como clave de su negocio la fiabilidad en la entrega de sus paquetes y como KPI fundamental la puntualidad de sus vehículos en los servicios
Este indicador se controlaría desde la Dirección General y desde la Dirección de Operaciones todos los días
Este indicador es un KPI que tiene un impacto en:
• La reducción de costes (menos combustible, vehículos de refuerzo, etc..).
• La satisfacción de los clientes, que tendrán en cuenta su fiabilidad frente a la competencia.
• El ambiente laboral de los conductores, ya que no tendrán que soportar las quejas de los clientes, alargar sus turnos y, además quizás, cobrarán incentivos.
• La capacidad de planificación de las operaciones de la empresa, evitando inversiones innecesarias.

Kanban (una herramienta de metodología ágil)

Kanban (una herramienta de metodología ágil)

Kanban es una palabra japonesa que significa algo así como “tarjetas visuales” (kan significa visual, y ban tarjeta). Esta técnica se creó en Toyota, y se utilizaba para controlar el avance del trabajo, en el contexto de una línea de producción. Hoy en día destaca como una herramienta de metodología ágil. Por definición, las metodologías ágiles son aquellas que permiten adaptar la forma de trabajo a las condiciones del proyecto, consiguiendo flexibilidad e inmediatez en la respuesta para amoldar el proyecto y su desarrollo a las circunstancias específicas del entorno.

Kanban es un sistema visual para administrar el trabajo a medida que avanza en un desarrollo empresarial. Permite visualizar tanto el flujo, como el trabajo real que pasa por ese proceso. El objetivo principal de Kanban es identificar potenciales cuellos de botella y corregirlos para que el trabajo pueda fluir a través de él, de manera más óptima. Pero también sirve para detectar procesos innecesarios, mejorar la comunicación en un equipo, concienciar sobre la necesidad de desarrollar las tareas, mantener el equipo motivado, ser más flexibles en el día a día y más eficaces.

Además es una metodología prácticamente aplicable a cualquier negocio, departamento o equipo de trabajo y muy económico, ya que para aplicarlo solo hace falta una pizarra blanca, un tablero de corcho o una aplicación informática sencilla de utilizar como puede ser el Trello. 

El tablero más básico de Kanban está compuesto por tres columnas: “Por hacer”, “En proceso” y “Hecho”.  Aunque yo recomiendo, que como mínima haya cuatro “Por Hacer”, “En proceso”, “Pendiente de revisión”, “Hecho”). Pero se puede adaptar a distintos procedimientos, concatenación de tareas, etc.. Eso sí, cada columna, cada apartado, debería tener un número máximo de tareas.

Vamos a imaginar cómo ponerlo en marcha. Digamos que lo utilizamos, por ejemplo, para un departamento comercial. En la columna “Por hacer” pondríamos una tarjeta (blanca), para cada una de las ofertas pendientes de realizar. Estas se deberían ordenar, para darles paso en la siguiente fase de forma ordenada, sin colapsar el sistema. En la columna “En proceso” deberíamos colocar, las que se están construyendo. Aquí podríamos jugar a cambiar de color la tarjeta, cuando haga más de 3 días que esté en este estado y pasarla a amarillo. Y de otro color, cuando haga más de seis, que podría ser el naranja. La gracia de este ejercicio es ver los motivos por los cuales, esta tarea no avanza y procurar buscar soluciones, porque posiblemente sea un problema común. Avanzarían al siguiente estado “Pendiente de revisión” cuando estén totalmente realizadas. En este punto, por ejemplo, un supervisor o un compañero, revisaría la oferta buscando errores. Si los tuviese, la oferta debería volver en el paso anterior, y si, otra vez, de distinto color, por ejemplo el rojo. Las tarjetas rojas que retrocedan, también deberían cambiar de color a lila o negro, si tardan más de tres o seis días, en volver al estado de revisión. Si por el contrario, la oferta fuese correcta, pasaría a darse por terminada, se enviaría al cliente y terminaría en “Hecho”.

Si seguimos este proceder, de una forma visual, aparte de ordenar el trabajo, podríamos comprobar si este avanza linealmente. Si hace 2 semanas, entramos para realizar 15 ofertas y solo 3 están hechas, 5 encalladas en el segundo paso que no han seguido adelante, 5 que se han tumbado en el tercer paso y 2 están pendientes de revisar, estará claro que tenemos varios problemas. Solucionar estas incidencias, permitirá a medio plazo, agilizar este proceso y poder avanzar, sin tanta pérdida de tiempo.

Seguro que si le das un par de vueltas, verás que este sistema se puede aplicar en alguna realidad de tu día a día laboral, porque recuerda que “El trabajo que nunca se empieza es el que tarda más en realizarse” (J.R.R Tolkien).