Los cambios laborales negativos

Los cambios laborales negativos

La realidad actual es que la empresa necesita cambiar continuamente para sobrevivir.

Un ejemplo de empresa cambiante es Nokia. Su historia se remonta al año 1865, cuando Fredrik Idestam y su mujer abrieron una fábrica de pulpa de madera para la fabricación de papel en Finlandia. Unos años después, se unieron a una empresa vecina y empezaron a fabricar botas de goma y neumáticos. En el año 1922, el grupo se hizo con una compañía de cables de Helsinki y así comenzó su expansión en el mundo de las telecomunicaciones. A día de hoy, es propiedad de Microsoft.

El problema de los cambios, sobretodo es cuando se perciben negativamente, por miedo, por desconocer la nueva situación, por no saber cómo afróntalo, etc… Según Elizabeth Kübler-Ross, nuestra reacción a esta situación, sería una concatenación de fases y estados emocionales que se podrían resumir en estas etapas:

1) Inmovilidad. En el primer momento, la persona puede sentir confusión y desorientación, entrar una especie de estado de shock que las paraliza.

2) Negación. Aquí aparece el “No pasa nada” y el “no es posible”. Si la evidencia del cambio, es tan abrumadora que resulta ineludible, habrá los quien lo acepten, pero experimentarán en cualquier caso, una fuerte predisposición a continuar “como si nada hubiera ocurrido”. Puede ser incluso que se piense que “esto son tonterías” que no tienen que ver con la “realidad”. Este tipo de pensamientos impiden que uno se dé cuenta de que esta “realidad” es justamente lo que está desapareciendo, lo que está siendo reemplazada por la otra realidad, que consista en la nueva situación que está llegando.

3) Cólera. Después de los dos puntos de reacción pasiva, puede aparecer una  respuesta más activa y airada, en forma de rabia e indignación, contra aquel que ha llevado la noticia o bien hacia las personas que parecen que son las causantes del cambio.
En esta etapa, los afectados no utilizan su energía para asumir los hechos, ni para adaptarse a la nueva situación. Por el contrario, la aplican en intentar mantener y defender la situación anterior.
4) Negociación. Con esta nueva fase, se persigue el mismo que en la fase anterior: intentar salvaguardar la situación precedente, en la medida que se pueda. Otras veces, puede que intenten obtener beneficios y compensaciones que mejoren su sensación o simplemente, que  busquen realizar maniobras dilatorias con el fin de ganar tiempo y postergar el cambio.

5) Angustia. Su intensidad es directamente proporcional al grado de incertidumbre que presenta la nueva situación. En este punto, las personas afectadas han comenzado ya a reconocer que son en una nueva realidad y que el cambio ha tenido lugar, pero con una visión poco realista, quizás peor de lo que va a ser en el final.

6) Tristeza. Aquí aparece la nostalgia que resulta de la constatación de la del cambio. Se puede tener aunque la persona se quejase de esa situación anterior.

7) Depresión estrechamente ligada a la resignación. Lo más característico de esta fase es la pérdida de impulso. La capacidad de trabajo disminuye y esto refuerza la sensación de ineptitud. La depresión se realimenta en este bucle y la visión de la realidad se distorsiona aún más. La falta de empuje y el cansancio serán la tónica habitual.

8) Asimilación y aceptación. Gradualmente se recupera la capacidad de trabajo y uno empieza a sentirse abierto a oportunidades nuevas. La percepción de la realidad mejora, se hace más realista. Entonces, se puede decir que el cambio ya se ha empezado a asimilar. Y es que el tiempo lo pone todo en su lugar.

Este proceso no es lineal y cada persona lo vivirá de distinta manera. Aunque estoy seguro, que si lo piensas, seguramente verás reacciones que te serán familiares en cambios laborales que hayas tenido. La próxima vez, conociendo los pasos, ¿lo llevarás mejor?

La importancia del Team Building en las empresas

La importancia del Team Building en las empresas

En el ambiente empresarial los empleados tienen que trabajar con una variedad de personalidades distintas. Los equipos en las empresas son como piezas de puzles que deben encajar perfectamente, sincronizándose entre sus miembros y con los demás departamentos. El éxito en los negocios depende muchas veces de lo bien que los miembros de un equipo puedan cooperar y cumplir las tareas diarias. Las actividades o talleres de team building ayudan a lograr mejores relaciones laborales, que a su vez, tendrán un impacto positivo en los procesos y objetivos de la empresa.

El team building, en la práctica consiste en construir equipos de alto rendimiento, que consigan un elevado nivel de resultados junto a una elevada satisfacción y motivación de sus integrantes.
Por eso lo de ‘team’ (equipo, en inglés) y ‘building’ (edificio o construcción): sumados, los dos conceptos se asocian inmediatamente con altura, la que requiere un equipo para crecer. También podría sintetizarse como ‘construcción de equipos’.

El team building se trata de organizar actividades para fomentar el trabajo en equipo y la cohesión entre los trabajadores con el objetivo de mejorar la coordinación entre ellos y la relación con la empresa.
Este tipo de reuniones y eventos se organizan generalmente fuera de los horarios laborales para transmitir la sensación de tratarse de jornadas de ocio y tiempo libre compartidas con los compañeros. De esta forma no sólo no se pierden horas de trabajo sino que se incentiva a los empleados con actividades de ocio originales que, muy probablemente, ellos no practicarían en su vida personal.
Estas dinámicas de grupo son muy importantes, hay que tomar consciencia de que nuestros empleados y compañeros son antes que nada, personas, y que detrás de cada individuo hay distintas ambiciones, sentimientos, estados anímicos, que ineludiblemente acaban repercutiendo en su modo de trabajo. Si se quiere sacar el mejor potencial de cada trabajador, hay que trabajar en todas sus facetas: tanto la laboral como la profesional. El team building no busca sólo tener trabajadores “contentos”, sino profesionales realizados en todos los niveles.


Los beneficios de aplicar el team building en la organización son muchos:
• Mejora la motivación de los trabajadores.
• Refuerza la confianza mutua entre los distintos miembros del equipo.
• Aumenta el autoconocimiento, fortalezas y debilidades de la persona.
• Mejora el ambiente de trabajo y la creatividad de los equipos.
• Permite hacer un análisis de las posibles correcciones y mejoras que se puedan llevar a cabo dentro de la organización.
• Potencia el liderazgo y la capacidad de delegar responsabilidades.
• Aumenta la resistencia al estrés.
• Estimula la confianza y potencia el espíritu de trabajo en equipo.
• Fomenta la comunicación e integración entre las distintas áreas y miembros de una organización.
• Mejora la reacción de sagacidad e ingenio ante situaciones de presión, cambio o conflictos que puedan surgir.

En resumen, se trata de un instrumento aplicable a cualquier tipo de empresa que desee ver mejoras en el rendimiento y los resultados generales de su organización. Ya sea para mejorar problemas existentes, bien para aumentar el nivel de moral o simplemente para mantenerlo, se trata de un excelente instrumento para potenciar el crecimiento personal y profesional de los empleados, lo que se traduce en una mejor de los resultados, económicos y no económicos para la empresa.

El jefe de la felicidad

El jefe de la felicidad


Empecemos con una pregunta clave, que dejaremos al aire: ¿Es posible ser feliz en el trabajo?

En el mundo empresarial han irrumpido paulatinamente términos propios de la lengua inglesa y que se relacionan con los altos cargos en una compañía. Son acrónimos como CEO, COO o CFO, utilizados para denominar los puestos que ocupan los ejecutivos en una empresa. Conviene que conozcas los más frecuentes:
· CEO (Chief Executive Officer). Se trata del Consejero Delegado o Director Ejecutivo de una empresa. Esta figura, que suele ser el propio fundador de la empresa o el creador del modelo de negocio, es responsable último del buen funcionamiento de la empresa y quien toma las decisiones estratégicas de la misma en el mercado.
· COO (Chief Operating Officer). Se refiere al Director de Operaciones, es el máximo responsable de la actividad diaria y su cometido es el de supervisar las operaciones de la empresa con el objetivo de asegurarse de que todos los sistemas están funcionando correctamente.
· CFO (Chief Financial Officer). El propósito del Director Financiero es la planificación económica y financiera de la compañía. Entre sus responsabilidades se encuentra la de decidir la inversión y financiación más conveniente para la empresa.

Estás siglas y cargos, más o menos, ya forman parte de nuestro día a día. Pero hoy, quiero presentarles una nueva opción, el CHO.
El Director de la Felicidad o Chief Happiness Officer, es el encargado de que el ambiente de trabajo sea óptimo y que los empleados estén felices. Su principal tarea es analizar la situación y desarrollar estrategias para fidelizar a los empleados todos los días del año.
La premisa básica es que un trabajador feliz es un trabajador motivado, y con ello más productivo y comprometido con el proyecto de la empresa.

Las principales funciones del CHO son:
· Fomentar del trabajo en equipo. El buen funcionamiento de los equipos es un síntoma del buen funcionamiento de una empresa, no solo a nivel productivo sino también en lo que respecta a la felicidad laboral.
· Realizar una breve encuesta de clima laboral entre sus empleados. Éste es uno de los métodos más eficaces para comprobar que las medidas y acciones puestas en marcha funcionan. Existen app’s que permiten realizarlas.
· Escuchar activamente a los empleados. Es muy importante que sientan que son valorados y que su opinión importa. En esta cuestión juega un papel fundamental el especialista en felicidad, analizando y poniendo a disposición de los trabajadores los canales de comunicación adecuados que garanticen una respuesta a sus necesidades e ideas.
· Mantener un buen ambiente de trabajo. Debe asegurar la búsqueda de un equipo que conecte hasta asegurar un ambiente laboral agradable. También forma parte de sus tareas potenciar la retención de talento en las empresas.
·El CHO es un ejemplo a seguir, por tanto, deberá de cumplir con los valores definidos por la compañía.

A diferencia del clásico Director de Recursos Humanos, con quien comparte funciones, un Chief Happiness Officer está más enfocado a que las áreas de la empresa se orienten a conseguir el mayor grado posible de bienestar y satisfacción de los trabajadores.
Este cargo es una tendencia que viene de Estados Unidos, supuestamente para quedarse. Grandes multinacionales, ya lo han incorporado en su estructura. Y es que la ciencia lo ha medido y lo ha comprobado, de hecho un reciente estudio señala que las personas felices son un 12% más productivas.
Aparte de esta práctica, empresas como Amazon o Netflix, están tomando medidas para incentivar o compensar económicamente a aquellos trabajadores insatisfechos que deseen abandonar la empresa voluntariamente, para justamente, ahorrarse los conflictos que supone tener un trabajador, con esta situación.

Remuneración por desempeño

Remuneración por desempeño


Seguro que conoces a dos personas que prácticamente cobran lo mismo, pero que no trabajan lo mismo. Y es que, la mayoría a día de hoy, cobramos por tiempo laborado y no por objetivos alcanzados o tareas realizadas.
La remuneración por desempeño es un tipo de retribución por el trabajo muy conveniente cuando el rendimiento se puede valorar. Es ideal en trabajos que son fáciles de medir y normalizados. Con este sistema se busca que haya una relación conveniente entre el rendimiento que se ha alcanzado y el salario conseguido. La retribución por desempeño busca premiar al trabajador en función a este factor, pero no sólo se debe valorar la cantidad de trabajo sino también la calidad, de esta manera se evita que el empleado realice el trabajo con prisas y en mayor cantidad pero dejando de lado la calidad.

¿Y cómo funciona? Pues lógicamente, dentro del salario otorgado a un empleado, debe existir un pago fijo que será entregado sin importar qué o cuánto haya hecho. Y sumado a éste, se dará otra parte dependiendo de objetivos o logros alcanzados siempre y cuando el resultado haya sido favorable. Lo que se intenta con esto, es pagar al empleado de acuerdo al valor que genere dentro de la empresa.

Existen empleados que pierden la motivación debido a que llevan mucho tiempo siendo recompensados de la misma manera y no tienen razones que les impulsen a mejorar su rendimiento. Esta remuneración ayuda a que los trabajadores estén más motivados y aumenten su productividad, básicamente querrán ver que su salario aumenta. Aunque la motivación podría venir por otros factores, no hay duda, que el económico siempre es una vía rápida para conseguirla.
Establecer este sistema hará que se atraiga talento a la organización. Los empleados más exitosos y mejor cualificados querrán trabajar en una empresa en la que puedan demostrar que son valiosos y así poder obtener un mejor sueldo. Así pues, los sistemas de retribución variables son una excelente manera de retener a tus trabajadores más cualificados y atraer a los mejores talentos.
Es una forma muy rápida de ir solucionando problemas, debido a que esta compensación focaliza la atención de los empleados en las prioridades de la empresa y esto permitirá impulsar el negocio.

Pero como en todos los sistemas de remuneración no todo puede ser perfecto, y por lo tanto también existen inconvenientes cuando se aplica la retribución por desempeño
Uno de los principales inconvenientes que presenta es la rivalidad que puede generarse a nivel individual entre los empleados. Todos querrán ser los mejores y cobrar más que el otro, por lo que el ambiente laboral en muchas ocasiones puede verse afectado. También puede comprometer el trabajo en equipo, creando rivalidades entre departamentos y generar una competencia insana entre trabajadores.
Otro inconveniente de este modelo es que es difícil no caer en la subjetividad en el momento de medir el rendimiento de un empleado. Si no se consigue trazar un plan de compensación por rendimiento que evalúe a los empleados de una forma justa y objetiva, este método puede llegar a ser contraproducente.
Y en cierto modo, también se debe pensar si interesa tener empleados que solo se centraran en conseguir recompensas.

Dan Seligman, columnista de la revista Forbes. dijo una vez que “Un aumento de sueldo es como un Martini: sube el ánimo, pero sólo por un rato.”

Los 9 Roles Belbin

Los 9 Roles Belbin

¿Por qué unos equipos de trabajo tienen éxito y otros fracasan?

Esta pregunta planteada por el equipo directivo de la Henley Business School fue el germen de la investigación encargada al Dr. Meredith Belbin en el año 1969
Para hacer frente a este reto se rodeó de un equipo multidisciplinar: Bill Hartston, matemático y maestro internacional de ajedrez; Jeanne Fisher, antropóloga que había estudiado tribus de Kenia y Roger Mottram, psicólogo ocupacional.
Este fue el origen de una larga investigación que permitió al Dr. Belbin publicar en 1981 su Teoría de Roles de Equipo Belbin, posiblemente una de las más importantes en el campo de la psicología y con una amplia repercusión en la gestión de equipos de trabajo.
Según dicha teoría, dentro de un equipo se identifican 9 roles, cada uno de los cuales exhibe una serie de puntos fuertes y de limitaciones. La conjugación de diferentes roles es lo que da riqueza a un equipo, de ahí la importancia para cualquier directivo o responsable de equipos de dominar, si no la teoría misma, la práctica de esta teoría para lograr que un grupo de trabajo funcione como un reloj. Y es que, ya lo dijo el propio Belbin: “Simplemente juntar a varias personas y esperar que trabajen como un equipo no es suficiente.”
El doctor Belbin observó que un equipo no es un conjunto de personas adscritas a determinados puestos de trabajo, sino una congregación de personas donde cada uno de ellos desempeña un rol que es comprendido por el resto de miembros. Los miembros de un equipo negocian entre sí el reparto de roles y desempeñan de manera más eficaz aquellos que les son más naturales.
Por otra parte, en el plano individual, es útil y necesario dominar los roles propios para saber aprovecharlos. Cada persona puede desempeñar una media de 3 o 4 roles, dependiendo de la situación y el contexto. Conocer los roles de uno mismo es la llave para obtener el mayor rendimiento posible de sus fortalezas y para minimizar sus debilidades. Sin embargo, para identificar esos roles y conocerse a uno mismo no basta con mirarse a un espejo. Es necesaria una observación externa e imparcial, ya que los roles se manifiestan durante la actividad grupal, y el autodiagnóstico se hace complicado.

¿Cuáles son los 9 roles Belbin de equipo?

  • Coordinador (rol social). Es la persona que muestra un comportamiento maduro, seguro de sí mismo/a y tiene dotes de buen comunicador. Promueve la toma de decisiones, es el que organiza el trabajo y coordina los esfuerzos del grupo.
  • Cohesionador (rol social). Como su nombre indica es una persona que vela por el buen clima dentro del equipo, es cooperador, empático y diplomático. Es un buen mediador en cualquier conflicto o enfrentamiento.
  • Investigador de recursos (rol social). Es una persona generalmente extrovertida, encargada de generar contactos y todos los beneficios que ello implica. Si se necesita información del exterior este es el encargado.
  • Cerebro (rol mental). Es la creatividad en persona, imaginativo y nada ortodoxo. Es una fuente de ideas y soluciones para el equipo.
  • Especialista (rol mental). Aporta cualidades y conocimientos clave sobre la tarea que desarrolla el equipo, es el integrante que domina el sector.
  • Monitor evaluador (rol mental). Siempre se está replanteando el método y las acciones realizadas para intentar obtener mejores resultados.
  • Implementador (rol de acción). Es capaz de convertir los planes, las ideas y las estrategias en acciones definidas y concretas. Es disciplinado y eficiente.
    Impulsor (rol de acción). Trabaja bajo presión y tiene mucha iniciativa y coraje. Es el que mueve el equipo, el que da energía y ritmo. Es retador y puede pecar de ejercer demasiada presión sobre los demás.
  • Finalizador (rol de acción). Como su nombre indica su papel es que las tareas se hagan con el estándar de calidad exigido en el plazo exigido. Es concienzudo, responsable, esmerado y un perfeccionista.

Diferencias entre “soft skills” y “hard skills”

Diferencias entre “soft skills” y “hard skills”

Años atrás, el currículo básico se componía solo, de datos personales, experiencia y formación.
Y por correspondencia, en los procesos de selección, los profesionales encargados de escoger a la persona adecuada para el puesto realizaban un análisis del candidato en base a las hard skills o habilidades duras.

¿Qué son las hard skills?
Las habilidades duras son aquellos conocimientos adquiridos mediante la formación educativa reglada, así como mediante la experiencia profesional. Generalmente, la persona aprende las “hard skills” en el aula, mediante la utilización de libro u otros materiales, o en el trabajo mediante la repetición constante de su tarea. Podemos decir que las habilidades duras son todas aquellas habilidades concretas que permite llevar a cabo una determinada tarea o trabajo. Ejemplos de estas habilidades serían: los grados o certificados académicos, competencias en idiomas extranjeros, programación de ordenadores, conocimientos legales o manejo de maquinaria industrial.
Es cierto que alcanzar un buen nivel de este tipo de habilidades duras te abre puertas ya que las empresas demandan empleados formados en diversas áreas para solucionar sus problemas. La parte negativa de sólo poseer las hard skills es a la hora de diferenciarse, ya que hay muchos candidatos pueden poseer el mismo nivel o incluso uno mayor. De hecho, una de sus características es que siempre son cuantificables y por lo tanto, comparables. Y lo peor es que las hard Skills son esenciales para un trabajo determinado pero son inútiles para otro, los conocimientos de un cirujano por válidos que sean, no le sirven a un panadero.

Hoy en día, en cambio, los responsables de recursos humanos saben que las más difíciles de encontrar son las habilidades blandas y que también son las más importantes, ya que con buena actitud y motivación, los empleados pueden aprender nuevas habilidades, pensarán de forma más innovadora, sabrán adaptarse mejor a los cambios y conseguirán ser más productivos


¿Qué son las soft skills?
Las habilitades blandas son todas aquellas habilidades que no son necesarias para el desarrollo técnico de un trabajo pero que hacen aumentar su calidad.
Las soft skills son todas aquellas habilidades relacionadas con la inteligencia emocional, la capacidad de comunicación, la habilidad de trabajar en equipo, la facilidad de adaptarse a los cambios, también destacan el liderazgo, el autocontrol, la productividad personal, la negociación, la gestión del estrés, la resolución de conflictos y la gestión del tiempo. Como se puede apreciar, las habilidades blandas tienen más que ver con las actitudes de los empleados para enfrentarse al día a día en la empresa. Estas habilidades son transversales a cualquier carrera profesional. Cualquiera de las características anteriormente descritas, son necesarias en cualquier puesto de trabajo, puesto que las soft skills, son el conjunto de características que nos hacen destacar como buenos profesionales.

La comunicación interna de la empresa

La comunicación interna de la empresa

Cuando se empezó a utilizar este concepto, era para identificar como se difundían de forma vertical notificaciones de tres tipos: laboral, operativa y organizacional; es decir, información sobre condiciones de trabajo, salarios, normativa, etc. Con esta práctica, se consiguió establecer una relación fluida entre todos los trabajadores de la empresa.

El problema es que una buena comunicación nunca debe ser sólo unidireccional, ya que se perdería uno de los beneficios más importantes del proceso: la respuesta y la interacción. Era información pero no comunicación.

Para ilustrarlo un poco más, siempre se habla de la importancia que tiene escuchar y entender a los clientes, pero no siempre se le presta la atención necesaria a las relaciones entre empleados y directivos de una empresa. ¿Cómo es que escuchamos con más facilidad a los de fuera que a los de dentro?

La comunicación interna es uno de los elementos clave para que el ambiente de trabajo, las relaciones entre los clientes internos y la motivación de los mismos sea efectiva. Mediante ella se pueden transmitir valores estratégicos y objetivos, creando fidelidad y sentido de pertenencia a la empresa.
Cuidado que, aunque no lo creas, la comunicación interna existe siempre. La no comunicación entre personas que comparten espacio e intereses comunes es simplemente imposible. Por lo tanto, cuando desde la dirección de la empresa no se estructura y planifica la comunicación interna, ésta se despliega informalmente con el consiguiente perjuicio para el buen funcionamiento.
No es que la comunicación informal se deba erradicar, pero debemos ser conscientes de que ésta se construye sobre todo en rumores, verdades a medias e información dispersa que circula sin control. Nada de ello ayuda a la gestión profesionalizada de los recursos humanos.

Por todo esto, surge la necesidad de crear un plan de comunicación interna que le de coherencia a todas las acciones que intenten mejorar la comunicación dentro de la empresa.
El plan de comunicación interna es una guía de trabajo que recopila y concreta los objetivos que se desean alcanzar, como pueden ser:

· Aumentar la intención de colaboración y compromiso
· Reducir la dificultades en la circulación de la información,
· Mejorar el clima laboral
· Ayudar a la toma de decisiones efectiva
· Etc

Y se concreta la acciones a implantar especificando los responsables de su ejecución, audiencias a las que se dirige, objetivos, mensajes claves, los canales de comunicación recomendables, medios de evaluación y seguimiento.


Las empresas deben diseñan planes únicos basados en estudios y diagnósticos propios, según los antecedentes de comunicación interna, circunstancias de su sector empresarial y necesidades informativas de sus empleados.

Por último, vale la pena recordar que la comunicación debe ser bidireccional. La Comunicación descendente, surge desde los directivos de la empresa y desciende a los distintos niveles de la pirámide jerárquica. Su finalidad es informar instrucciones, objetivos o políticas de la empresa.
Las herramientas más típicamente utilizadas para desarrollarlas son: el manual de bienvenida, una publicación institucional (revista, periódico, newsletter…), las reuniones informativas y circulares o correos electrónicos grupales
La comunicación ascendente permite a los empleados plantear ideas y sugerencias, así como dar retroalimentación a la comunicación descendente.
Entre las herramientas más utilizadas para alentar este tipo de comunicación figuran el buzón de sugerencias, la entrevista con el jefe, los círculos de calidad y las reuniones periódicas de equipo.