Remuneración por desempeño

Remuneración por desempeño


Seguro que conoces a dos personas que prácticamente cobran lo mismo, pero que no trabajan lo mismo. Y es que, la mayoría a día de hoy, cobramos por tiempo laborado y no por objetivos alcanzados o tareas realizadas.
La remuneración por desempeño es un tipo de retribución por el trabajo muy conveniente cuando el rendimiento se puede valorar. Es ideal en trabajos que son fáciles de medir y normalizados. Con este sistema se busca que haya una relación conveniente entre el rendimiento que se ha alcanzado y el salario conseguido. La retribución por desempeño busca premiar al trabajador en función a este factor, pero no sólo se debe valorar la cantidad de trabajo sino también la calidad, de esta manera se evita que el empleado realice el trabajo con prisas y en mayor cantidad pero dejando de lado la calidad.

¿Y cómo funciona? Pues lógicamente, dentro del salario otorgado a un empleado, debe existir un pago fijo que será entregado sin importar qué o cuánto haya hecho. Y sumado a éste, se dará otra parte dependiendo de objetivos o logros alcanzados siempre y cuando el resultado haya sido favorable. Lo que se intenta con esto, es pagar al empleado de acuerdo al valor que genere dentro de la empresa.

Existen empleados que pierden la motivación debido a que llevan mucho tiempo siendo recompensados de la misma manera y no tienen razones que les impulsen a mejorar su rendimiento. Esta remuneración ayuda a que los trabajadores estén más motivados y aumenten su productividad, básicamente querrán ver que su salario aumenta. Aunque la motivación podría venir por otros factores, no hay duda, que el económico siempre es una vía rápida para conseguirla.
Establecer este sistema hará que se atraiga talento a la organización. Los empleados más exitosos y mejor cualificados querrán trabajar en una empresa en la que puedan demostrar que son valiosos y así poder obtener un mejor sueldo. Así pues, los sistemas de retribución variables son una excelente manera de retener a tus trabajadores más cualificados y atraer a los mejores talentos.
Es una forma muy rápida de ir solucionando problemas, debido a que esta compensación focaliza la atención de los empleados en las prioridades de la empresa y esto permitirá impulsar el negocio.

Pero como en todos los sistemas de remuneración no todo puede ser perfecto, y por lo tanto también existen inconvenientes cuando se aplica la retribución por desempeño
Uno de los principales inconvenientes que presenta es la rivalidad que puede generarse a nivel individual entre los empleados. Todos querrán ser los mejores y cobrar más que el otro, por lo que el ambiente laboral en muchas ocasiones puede verse afectado. También puede comprometer el trabajo en equipo, creando rivalidades entre departamentos y generar una competencia insana entre trabajadores.
Otro inconveniente de este modelo es que es difícil no caer en la subjetividad en el momento de medir el rendimiento de un empleado. Si no se consigue trazar un plan de compensación por rendimiento que evalúe a los empleados de una forma justa y objetiva, este método puede llegar a ser contraproducente.
Y en cierto modo, también se debe pensar si interesa tener empleados que solo se centraran en conseguir recompensas.

Dan Seligman, columnista de la revista Forbes. dijo una vez que “Un aumento de sueldo es como un Martini: sube el ánimo, pero sólo por un rato.”

¿Qué es el entorno VUCA y cómo afecta a las empresas?

¿Qué es el entorno VUCA y cómo afecta a las empresas?

Las organizaciones actuales viven inmersas en un entorno que se denomina VUCA y cuyo concepto fraguó en la década de los noventa por los soldados norteamericanos y que responde al acrónimo inglés formado por los términos Volatility (V), Uncertatinty (U), Complexity (C) y Ambiguity (A) y que se caracteriza por ser un escenario en el que las empresas se ven en la obligación de adaptarse a los continuos cambios que afectan su programación estratégica y sus rutinas profesionales.
Veamos a qué hacen referencia cada una las palabras que conforman VUCA:
• Volatilidad: hace alusión a la gran cantidad de cambios producidos, así como a la velocidad a la que se suceden. Los retos son inesperados, inestables y de duración incierta
• Incertidumbre: se refiere a la incapacidad para predecir las situaciones o el curso de los acontecimientos que se van dando. Se dificulta la definición de estrategias, proyectos y presupuestos. Es difícil saber a qué nos enfrentamos, para aprovechar las oportunidades y cubrirse ante las adversidades.
• Complejidad: se trata de la dificultad para entender y manejar el contexto o para distinguir entre causa y efecto. Por ejemplo, para muchas empresas puede resultar muy complejo afrontar las novedades tecnológicas, generacionales, de implantación en nuevos lugares, etc.
• Ambigüedad: alude a lo complicado de comprender las relaciones entre los distintos elementos que están presentes o que componen el entorno. Un mismo fenómeno puede tener distintas interpretaciones y es fácil confundirse.
No adaptarse a los cambios, siempre es un riesgo, pero en la realidad actual de las empresas, puede significar, directamente desaparecer. Puede parecer que exagero, pero voy a poner tres ejemplos al respecto:
• Kodak. Pese a que Kodak fue uno de los primeros fabricantes de cámaras digitales, no apostó por ese formato hasta que fue demasiado tarde, temiendo que la ausencia de carrete en estas nuevas cámaras perjudicara su negocio de película fotográfica.
• Nokia. Fue la clara dominante del mercado de la telefonía en los años noventa, consiguiendo hacer de los teléfonos móviles un dispositivo para todo el mundo, gracias a la una combinación de calidad y buen precio. Pero con la llegadada de smartphones, Nokia no supo adpatar su sistema operativo llamado Symbian, ni prever, que este sería el nuevo producto estrella del sector.
• Olivetti. La marca de máquinas de escribir supo estar a la vanguardia del desarrollo tecnológico. Fabricó calculadoras eléctricas, desarrolló la primera computadora de mesa (antes de Apple) y lanzó al mercado la primera netbook de la historia. Pero para conservar el monopolio de sus productos, desarrolló softwares cerrados, que eran incompatibles con otras computadoras, generando enormes costos para sus clientes. Hoy en día, casi solo les queda fabricar cajas registradoras, quedando totalmente descolgados del mundo de la tecnología.

El entorno VUCA está generando un nuevo paradigma empresarial caracterizado por el surgimiento de profesiones novedosas, la detección de nuevos talentos, la autoempleabilidad de los individuos y la diferenciación y especialización de las empresas. En este nuevo escenario laboral, dinámico, cambiante y global, la capacidad de reacción ante los acontecimientos es mucho más importante que la propia planificación.

La solución para adaptarse a este nuevo entorno, puede pasar por las mismas siglas.
• V: Visión.
• U: Entendimiento (Understanding).
• C: Claridad.
• A: Agilidad.

Que se pueden reflejar en las siguientes acciones:
• Aprendizaje y reciclaje continuos.
• Claridad en la definición y consecución de objetivos.
• Elegir cuidadosamente a los líderes, optando por personas con el perfil de knowmads
• No estancarse y tener una perspectiva de futuro expansiva.
• Ser flexible, tener actitud y diferenciarse de la competencia.
• Apoyarse de modelos de gestión que permitan la simplificación de procesos y el estudio en tiempo real de las principales KPI’s de la empresa.
• Y sobre todo, escuchar a los clientes.

Los 9 Roles Belbin

Los 9 Roles Belbin

¿Por qué unos equipos de trabajo tienen éxito y otros fracasan?

Esta pregunta planteada por el equipo directivo de la Henley Business School fue el germen de la investigación encargada al Dr. Meredith Belbin en el año 1969
Para hacer frente a este reto se rodeó de un equipo multidisciplinar: Bill Hartston, matemático y maestro internacional de ajedrez; Jeanne Fisher, antropóloga que había estudiado tribus de Kenia y Roger Mottram, psicólogo ocupacional.
Este fue el origen de una larga investigación que permitió al Dr. Belbin publicar en 1981 su Teoría de Roles de Equipo Belbin, posiblemente una de las más importantes en el campo de la psicología y con una amplia repercusión en la gestión de equipos de trabajo.
Según dicha teoría, dentro de un equipo se identifican 9 roles, cada uno de los cuales exhibe una serie de puntos fuertes y de limitaciones. La conjugación de diferentes roles es lo que da riqueza a un equipo, de ahí la importancia para cualquier directivo o responsable de equipos de dominar, si no la teoría misma, la práctica de esta teoría para lograr que un grupo de trabajo funcione como un reloj. Y es que, ya lo dijo el propio Belbin: “Simplemente juntar a varias personas y esperar que trabajen como un equipo no es suficiente.”
El doctor Belbin observó que un equipo no es un conjunto de personas adscritas a determinados puestos de trabajo, sino una congregación de personas donde cada uno de ellos desempeña un rol que es comprendido por el resto de miembros. Los miembros de un equipo negocian entre sí el reparto de roles y desempeñan de manera más eficaz aquellos que les son más naturales.
Por otra parte, en el plano individual, es útil y necesario dominar los roles propios para saber aprovecharlos. Cada persona puede desempeñar una media de 3 o 4 roles, dependiendo de la situación y el contexto. Conocer los roles de uno mismo es la llave para obtener el mayor rendimiento posible de sus fortalezas y para minimizar sus debilidades. Sin embargo, para identificar esos roles y conocerse a uno mismo no basta con mirarse a un espejo. Es necesaria una observación externa e imparcial, ya que los roles se manifiestan durante la actividad grupal, y el autodiagnóstico se hace complicado.

¿Cuáles son los 9 roles Belbin de equipo?

  • Coordinador (rol social). Es la persona que muestra un comportamiento maduro, seguro de sí mismo/a y tiene dotes de buen comunicador. Promueve la toma de decisiones, es el que organiza el trabajo y coordina los esfuerzos del grupo.
  • Cohesionador (rol social). Como su nombre indica es una persona que vela por el buen clima dentro del equipo, es cooperador, empático y diplomático. Es un buen mediador en cualquier conflicto o enfrentamiento.
  • Investigador de recursos (rol social). Es una persona generalmente extrovertida, encargada de generar contactos y todos los beneficios que ello implica. Si se necesita información del exterior este es el encargado.
  • Cerebro (rol mental). Es la creatividad en persona, imaginativo y nada ortodoxo. Es una fuente de ideas y soluciones para el equipo.
  • Especialista (rol mental). Aporta cualidades y conocimientos clave sobre la tarea que desarrolla el equipo, es el integrante que domina el sector.
  • Monitor evaluador (rol mental). Siempre se está replanteando el método y las acciones realizadas para intentar obtener mejores resultados.
  • Implementador (rol de acción). Es capaz de convertir los planes, las ideas y las estrategias en acciones definidas y concretas. Es disciplinado y eficiente.
    Impulsor (rol de acción). Trabaja bajo presión y tiene mucha iniciativa y coraje. Es el que mueve el equipo, el que da energía y ritmo. Es retador y puede pecar de ejercer demasiada presión sobre los demás.
  • Finalizador (rol de acción). Como su nombre indica su papel es que las tareas se hagan con el estándar de calidad exigido en el plazo exigido. Es concienzudo, responsable, esmerado y un perfeccionista.

Diferencias entre “soft skills” y “hard skills”

Diferencias entre “soft skills” y “hard skills”

Años atrás, el currículo básico se componía solo, de datos personales, experiencia y formación.
Y por correspondencia, en los procesos de selección, los profesionales encargados de escoger a la persona adecuada para el puesto realizaban un análisis del candidato en base a las hard skills o habilidades duras.

¿Qué son las hard skills?
Las habilidades duras son aquellos conocimientos adquiridos mediante la formación educativa reglada, así como mediante la experiencia profesional. Generalmente, la persona aprende las “hard skills” en el aula, mediante la utilización de libro u otros materiales, o en el trabajo mediante la repetición constante de su tarea. Podemos decir que las habilidades duras son todas aquellas habilidades concretas que permite llevar a cabo una determinada tarea o trabajo. Ejemplos de estas habilidades serían: los grados o certificados académicos, competencias en idiomas extranjeros, programación de ordenadores, conocimientos legales o manejo de maquinaria industrial.
Es cierto que alcanzar un buen nivel de este tipo de habilidades duras te abre puertas ya que las empresas demandan empleados formados en diversas áreas para solucionar sus problemas. La parte negativa de sólo poseer las hard skills es a la hora de diferenciarse, ya que hay muchos candidatos pueden poseer el mismo nivel o incluso uno mayor. De hecho, una de sus características es que siempre son cuantificables y por lo tanto, comparables. Y lo peor es que las hard Skills son esenciales para un trabajo determinado pero son inútiles para otro, los conocimientos de un cirujano por válidos que sean, no le sirven a un panadero.

Hoy en día, en cambio, los responsables de recursos humanos saben que las más difíciles de encontrar son las habilidades blandas y que también son las más importantes, ya que con buena actitud y motivación, los empleados pueden aprender nuevas habilidades, pensarán de forma más innovadora, sabrán adaptarse mejor a los cambios y conseguirán ser más productivos


¿Qué son las soft skills?
Las habilitades blandas son todas aquellas habilidades que no son necesarias para el desarrollo técnico de un trabajo pero que hacen aumentar su calidad.
Las soft skills son todas aquellas habilidades relacionadas con la inteligencia emocional, la capacidad de comunicación, la habilidad de trabajar en equipo, la facilidad de adaptarse a los cambios, también destacan el liderazgo, el autocontrol, la productividad personal, la negociación, la gestión del estrés, la resolución de conflictos y la gestión del tiempo. Como se puede apreciar, las habilidades blandas tienen más que ver con las actitudes de los empleados para enfrentarse al día a día en la empresa. Estas habilidades son transversales a cualquier carrera profesional. Cualquiera de las características anteriormente descritas, son necesarias en cualquier puesto de trabajo, puesto que las soft skills, son el conjunto de características que nos hacen destacar como buenos profesionales.

La comunicación interna de la empresa

La comunicación interna de la empresa

Cuando se empezó a utilizar este concepto, era para identificar como se difundían de forma vertical notificaciones de tres tipos: laboral, operativa y organizacional; es decir, información sobre condiciones de trabajo, salarios, normativa, etc. Con esta práctica, se consiguió establecer una relación fluida entre todos los trabajadores de la empresa.

El problema es que una buena comunicación nunca debe ser sólo unidireccional, ya que se perdería uno de los beneficios más importantes del proceso: la respuesta y la interacción. Era información pero no comunicación.

Para ilustrarlo un poco más, siempre se habla de la importancia que tiene escuchar y entender a los clientes, pero no siempre se le presta la atención necesaria a las relaciones entre empleados y directivos de una empresa. ¿Cómo es que escuchamos con más facilidad a los de fuera que a los de dentro?

La comunicación interna es uno de los elementos clave para que el ambiente de trabajo, las relaciones entre los clientes internos y la motivación de los mismos sea efectiva. Mediante ella se pueden transmitir valores estratégicos y objetivos, creando fidelidad y sentido de pertenencia a la empresa.
Cuidado que, aunque no lo creas, la comunicación interna existe siempre. La no comunicación entre personas que comparten espacio e intereses comunes es simplemente imposible. Por lo tanto, cuando desde la dirección de la empresa no se estructura y planifica la comunicación interna, ésta se despliega informalmente con el consiguiente perjuicio para el buen funcionamiento.
No es que la comunicación informal se deba erradicar, pero debemos ser conscientes de que ésta se construye sobre todo en rumores, verdades a medias e información dispersa que circula sin control. Nada de ello ayuda a la gestión profesionalizada de los recursos humanos.

Por todo esto, surge la necesidad de crear un plan de comunicación interna que le de coherencia a todas las acciones que intenten mejorar la comunicación dentro de la empresa.
El plan de comunicación interna es una guía de trabajo que recopila y concreta los objetivos que se desean alcanzar, como pueden ser:

· Aumentar la intención de colaboración y compromiso
· Reducir la dificultades en la circulación de la información,
· Mejorar el clima laboral
· Ayudar a la toma de decisiones efectiva
· Etc

Y se concreta la acciones a implantar especificando los responsables de su ejecución, audiencias a las que se dirige, objetivos, mensajes claves, los canales de comunicación recomendables, medios de evaluación y seguimiento.


Las empresas deben diseñan planes únicos basados en estudios y diagnósticos propios, según los antecedentes de comunicación interna, circunstancias de su sector empresarial y necesidades informativas de sus empleados.

Por último, vale la pena recordar que la comunicación debe ser bidireccional. La Comunicación descendente, surge desde los directivos de la empresa y desciende a los distintos niveles de la pirámide jerárquica. Su finalidad es informar instrucciones, objetivos o políticas de la empresa.
Las herramientas más típicamente utilizadas para desarrollarlas son: el manual de bienvenida, una publicación institucional (revista, periódico, newsletter…), las reuniones informativas y circulares o correos electrónicos grupales
La comunicación ascendente permite a los empleados plantear ideas y sugerencias, así como dar retroalimentación a la comunicación descendente.
Entre las herramientas más utilizadas para alentar este tipo de comunicación figuran el buzón de sugerencias, la entrevista con el jefe, los círculos de calidad y las reuniones periódicas de equipo.

Hay conductas en el trabajo que requieren cero talento

Hay conductas en el trabajo que requieren cero talento

En tu día a día de trabajo ¿te hace falta tener el coeficiente intelectual de Einstein? ¿Tener un olfato infalible para los negocios como “El lobo de Wall Street”? o ¿Controlar las finanzas, como los mentalistas, que suman un listado de números infinito de una pizarra?

Quizás no, pero sin embargo, hay detalles o pequeñas acciones que pueden ayudarnos a preservar, aumentar o desarrollar nuestras capacidades, sin requerir un talento especial para poder llevarlas a cabo:

  1. Ser puntual. Llegar a tiempo a cada una de las citas y/o compromisos que se tienen, es importante. Se debe ser respetuoso con tú tiempo y el de los demás, esto evitará situaciones incomodas. Ser puntual requiere también de habilidades de planeación, previsión, lo cual se aprende y después se replica en el trabajo diario.
  2. Ser ético. Es simple, solo consiste en ser integro, admitir los errores, no echar la culpa, aceptar las responsabilidades, abandonar los pretextos, devolver lo que no les corresponde y decir lo que se piensa.
  3. Tener la cultura del esfuerzo. Lo que realmente vale la pena, suele llegar después de muchos esfuerzos continuados, muchos intentos por sobrepasar los propios límites, por ir más allá consiguiendo metas que parecen inaccesibles, a las que nos vamos acercando, a golpes de voluntad y de trabajo.
  4. Lenguaje corporal. Los movimientos corporales, los gestos, la percepción visual y táctil dicen mucho de nosotros. Nuestro cuerpo transmite, un buen apretón de manos, una sonrisa al conocer a alguien, estar sin bostezar cuando hablan los demás y mantener la mirada, ayudan a socializar como se debe.
  5. Energía. Mientras que algunos de nosotros nacimos con un entusiasmo/energía natural, algunos otros tenemos que trabajar para mantener niveles altos de ella. La buena energía se contagia. ¿Quién no ha huido alguna vez de esa persona que nos transmite “mal rollo”?
  6. Actitud. A partir de una actitud adecuada podemos orientar y dirigir nuestro pensamiento hacia nuestros objetivos. La verdadera fortaleza de un ser humano es sobreponerse a través de su actitud ante una circunstancia adversa
  7. Pasión. Es el motor que nos empuja a conseguir mejorar, es el deseo interno de darlo todo y hacer que cada día valga la pena. Si no se puede encontrar, a lo mejor se debería cambiar de empleo.
  8. Preparación. Un jugador profesional de futbol entrena como mínimo una 12 horas semanales, lo hace para poder golpear el balón y colocarla en la escuadra de la portería sin dificultad. Del mismo modo, debemos prepararnos para tener las habilidades arraigadas en el momento, en que se queramos ejecutar las propias ideas.
  9. Dar el extra. Siempre se tiene la opción de hacer o no hacer. Elegir hacerlo, terminar ese trabajo, mejorar el documento, avanzarse a la siguiente necesidad, aunque aparezca el cansancio, siempre marca la diferencia.
  10. Saber recibir crítica constructiva. Todos necesitamos ayuda en algún momento. Estar abierto a aprender, tener curiosidad, interés por conocer y compartir, es una habilidad de la gente que quiere crecer como profesional y persona.

Great Place to Work

Great Place to Work

Trabajar es una necesidad, pero no es lo mismo hacerlo en un sitio que en otro. El ambiente y las condiciones que ofrecen ciertas empresas puede marcar la diferencia.

Desde hace más de 35 años, Great Place to Work se encarga de elaborar rankings de las mejores empresas para trabajar.

Antes de continuar, si crees que las mejores empresas para trabajar son las que pagan mejor, estás en un error.

Las organizaciones no se califican como tal por tener ciertas políticas o cumplir requisitos, sino en la percepción, comentarios, opiniones y referencias de los colaboradores hacia sus superiores; es decir, en sus relaciones del día a día.
Hay tres ejes fundamentales para que el trabajador evalúe a su empresa como un excelente lugar para trabajar: confianza, orgullo y relación.

Según sus criterios, los empleados consideran que un gran lugar para trabajar es aquel donde confían en las personas para las que trabajan, sienten orgullo por lo que hacen y disfrutan con la gente con la que trabajan. Simultáneamente, desde el punto de vista del management, un excelente lugar para trabajar es aquel donde se alcanzan los objetivos organizacionales, con personas que entregan lo mejor de sí mismas, trabajando unidos como equipo/familia en un ambiente de confianza. Para construir grandes lugares de trabajo el punto de partida es la Confianza.

Los líderes de muchas empresas del mundo adoptaron este modelo y la metodología como una valiosa forma para medir y crear excelentes lugares de trabajo.

Las empresas que encabezan el ránking 2018, según ha elaborado la consultoría Great Place to Work, son: Vodafone España (en la categoría de más de 1.000 empleados), Mars España (de 500 a 1.000), Cisco Systems (de 250 a 500), Stryker (de 100 a 250) y el Hotel AR Diamante Beach Spa & Convention Centre (de 50 a 100).

Las mejores empresas para trabajar en España en 2018 destacan por diversos aspectos como el hecho de que el 97% de los empleados afirma que son tratados de forma igualitaria sin importar su condición sexual; el 92% asegura recibir un trato justo, independientemente de su género; el 95% de las compañías tienen un código de conducta para combatir la discriminación por sexo, edad, orientación sexual y/o religión y el 86% cuenta con una persona dedicada a velar por la diversidad.
Además, el 89% considera que sus superiores se comportan de una manera ética y honesta al gestionar el negocio; el 82% dispone de premios y prácticas para reconocer los esfuerzos extraordinarios de los empleados; el 77% considera que se le involucra en la toma de decisiones de la compañía; el 72% de las empresas tienen un departamento dedicado a la innovación; el 98% cuenta con horario flexible y el 82% tiene medidas de teletrabajo; el 86% afirma que puede tomarse tiempo libre siempre que lo necesite; el 90% de las compañías ofrece seguro médico a sus empleados y el 78% tiene un sistema retributivo de compensación flexible.

¿Qué ventajas puede ser Great Place To Work?

• Se ha demostrado que un mejor ambiente laborar es igual a una mayor productividad
• Por mucho que los salarios de una empresa san altos, sin sentido adecuado del trabajo no mantendrá a los buenos empleados en la empresa y les resultará difícil captar nuevos buenos talentos
• En la realidad actual se debe estar preparado para cambios y nuevos retos, para afrontarlo hace falta construir un equipo que pueda trabajar más duro.

Lo que se busca entonces en todo modelo de Great Place To Work es una empresa donde se celebren los éxitos entre todos; donde los empleados se sientan importantes y tratados correctamente; una organización donde uno pueda ser uno mismo; tener una buena relación con los jefes y que estos sean competentes, éticos y honestos; por último que sea un lugar que inspire a trabajar.